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不知什么时候起你发现哪哪商场里都有它2019iyiou

发布时间:2019-05-14 18:42:46 编辑:笔名

“不知什么时候起,你发现哪哪商场里都有它;

三年开店1800家,还在以月均新开家的速度持续扩张中;

2016年营收近100亿,被无印良品和屈臣氏列为可怕的竞争对手……

有人猜出来了,这就是——名创优品。

关于这个“10元店杂货铺”,不少人都有疑问:一半商品定价10元,它的利润来自哪里?如何做到质优价廉的?卖什么火什么,它的爆品开发有什么秘诀?”

1

“10元黄金价位”背后:

让对手无法竞争的商业模式

2013年9月成立的名创优品,截止目前全球开店1800家,与40多个国家和地区达成战略合作伙伴关系,营收连年翻番,2016年达到近100亿元。预计2020年将在全球开店6000家,营收突破600亿。

与上述庞大数字形成鲜明对比的是,名创优品在中国市场大部分商品的售价为10元人民币,从橱窗广告到货架价签,加粗大写的“10元”几乎无处不在。名创优品十大商品品类、4800余款商品中,定价10元的产品大约占50%。

用创始人叶国富的话讲就是,可以让顾客“不必在乎价格”,“不用思考”,从容购买。

虽然追求价格优势,但名创优品并不因为价格而牺牲商品品质和时尚,同样售价10元的商品,一定要比竞争对手品质更好。

叶国富有底气地说:“从来没有把日本大创和美国的1美元店放在眼里。”在他看来,中国传统的10元店更是属于“粗糙低价”,毫无竞争力,迟早被时代淘汰。

在三宅顺也(名创优品设计师)和叶国富的定位中,“名创优品的对标对象只有一个,就是无印良品”。

对于中国消费者来说,无印良品的亮点是充满设计感的产品,但价格常常令人望而生畏。这正是名创优品差异化策略的着眼点。叶国富希望用1/5甚至更低的价格销售不输于无印良品的商品。

低价只是表象,品质才是核心。

所谓不战而屈人之兵,竞争的境界就是从不竞争。在叶国富看来,名创优品10元黄金价位的背后,就是一个让竞争对手无法竞争的商业模式。

“竞争对手怎么定价?9.9元有意义吗?定12元钱有人埋单吗?让竞争对手无法接招,没办法做,不知道怎么做。”

2

一分价钱一分货,真的合理吗?

当顾客在名创优品买了一件便宜的商品,用过以后体验很不好时,会抱怨“果真是一分钱一分货”。

为了说明这个问题,叶国富举了一个例子:“名创优品有一款小朋友玩的遥控飞机,定价79元人民币,卖得非常好,可是近全部下架,不卖了。为什么?”

原来,这款销量很好的遥控飞机经常收到顾客的投诉:“飞机容易坏,质量太差了,难怪卖得这么便宜!”

叶国富不解,要求品控部门调查,调查的结果令人大吃一惊。“遥控飞机对操作水平要求很高,降落的时候,应该慢慢降落,但是小朋友不注意这一点,控制不好常常就直接掉到地上,掉几次就摔坏了。摔坏之后,顾客感觉是什么?质量不好!”

“质量再好的飞机,这样降下来,搞几次也会摔坏。在别的店,如果这架飞机是花500元钱买的,顾客不会抱怨质量问题,他会抱怨自己的操作问题。”叶国富无奈地说。

后来名创优品决定,凡是使用过程中有一定操作难度的商品,不管销量多好一律不卖。

“一分价钱一分货究竟有没有道理,为什么中国人会形成一分钱一分货的观念?”

叶国富联想到在美国考察时的见闻:“一只火鸡卖4.99美元,烤得又香又好。如果是在中国,4.99元你能买到这么大的火鸡吗?就算买到也不敢吃,你认为肯定有问题。”

究其原因,跟诚信缺失、假货泛滥的商业环境有关,消费者购物时缺乏基本的信任感和安全感。由此价格成为衡量产品的尺度,本能地认为“便宜无好货,好货不便宜”。

“顾客买名创的东西,质量一旦有问题,我们压力很大。”叶国富的做法是,在源头上把控产品品质。“只要发现有潜在的问题,一概不做。宁愿不卖,也不能把口碑做坏了。”

3

“品质,价格第二”,怎么做得到?

为了确保终销售给顾客的产品“既优质,又低价”,名创优品革新了供应体系。

首先是在源头上进行把控。为了保证优质低价,名创优品在采购协议中特别制定了两项约束条款:

条,一旦产品出现质量问题,供应商将被纳入黑名单。名创优品有权利不结所有货款,并追究法律。

第二条,产品价格不得高于其他合作方,“只要高,全部停止合作,取消所有的订单”。

名创优品要求如此严格,为什么还是有供应商愿意合作?叶国富这样回答:“21天回款,产品卖不卖得掉跟供应商无关。他们没有任何库存压力,就专心做一件事——保证品质的情况下做到低价。”

保证品质的前提下降低价格,其中的诀窍在于规模。

名创优品制定了以量定价的采购方针——与供应商合作时采取货品买断制度,解决供应商的库存压力和后顾之忧,一次性下达海量订单,以摊薄平均生产成本,释放生产商的专业化能力,提升效率。

然后,通过高效的信息系统和仓储物流系统,缩短供应链,进一步压缩中间流通环节产生的成本,将产品直接运至店铺。按照薄利多销的原则,仅赚取8%左右的销售毛利,使消费者得到真正的实惠。

4

7天上新的爆品效率背后:

“产品体验官机制”

快节奏的市场竞争要求企业不断推陈出新,谁能更快地感知市场变化,更敏锐地捕捉并把握消费者需求,更迅速地推出适销对路的产品,谁就能在竞争中占得先机。

基于这一认识,名创优品将上新周期缩短到7天,要求每周必须有新产品推出。

商品中心总监Ada坚信这样一个观点:“做产品的人,首先自己要懂得感受,有能力感知产品的温度,如果做不到这一点,就不适合开发产品。”

为了提升买手对产品的感知力和判断力,商品中心200多名买手全部成为内部“产品体验官”,免费使用公司提供的产品。

根据职务、性别和部门划分体验官的等级,不同等级的体验官试用不同的产品,并在规定的时间内出具体验报告,详细地阐述使用产品的感受,分析产品的优缺点,发现问题,并提出解决方案。

内部“产品体验官机制”激发了买手的工作热情,商品开发效率得到显著提升。

在此基础上,2015年,名创优品又面向社会推出“产品体验官制度”,从1100万公众号粉丝中招募5000名产品体验官,提供产品供其免费试用。

凯文·凯利认为,分享与参与将成为新经济时代的新法则,“顾客参与了部分产品的制造,他们就更容易从终产品获得满足”。

名创优品不仅鼓励粉丝分享使用产品的感受,更希望他们参与商品开发进程,从顾客的角度提出产品的改进建议。如果建议得到采纳,将得到一定的奖励。这进一步激发了粉丝参与的积极性。

产品体验官制度让名创优品收获如下经验:一旦顾客得到了良好的产品和服务,他们会很快习惯,并希望得到更优质的产品和服务。因此,及时升级产品品质和服务变得十分重要。

5

踏踏实实把人的产品做好

消费者花钱购买一款产品,究竟是购买了什么?在日本青山洋服的购物经历让叶国富得到启发。

一次在东京逛街时,叶国富被青山洋服所吸引,走进店里,很快看中一款皮鞋。“从款式、设计到用料都是水准。”但看一眼标签上的数字,12000日元,折合成人民币,大概600元出头。

“太便宜了,要知道这可是意大利纯手工制作的鞋子!”于是他一次性买了三双,逢人就说,“这是目前穿的舒服的鞋子”。

创立于1964年的青山洋服以销售西装为主,兼营衬衫、鞋靴、领带、皮包等用品,目标客户为职场人士。

西装属于舶来品,并不适合亚洲人的体型。青山洋服结合亚洲人的体型进行改良,设计出更加熨帖的板型,加上用料扎实,富于质感,很受日本人欢迎,成为日本的西装制造商,年均销售280万套,每三个日本男士当中就有一个人穿着青山洋服。

青山洋服将人摆在首要位置,以穿着舒适为前提,致力于用合理的价格生产高品质的产品,数十年如一日。这令叶国富联想到同仁堂的古训:炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力。

叶国富的启发是:“中国人要改变消费观念,不要认为几万元一套西装穿上才好,衣服好坏跟服装没太大关系,跟人有关系。我们要做什么?我们应该踏踏实实把人的产品做好。”

正如刘易斯·芒福德所言:“企业的首要目标不是在于增加消费,而是要让消费符合健康生命的标准。”

他认为,假冒伪劣产品折射出企业增加消费的冲动,这是追求眼前利益的表现,可能会葬送一个企业的未来。有节制的理性消费符合健康生活的标准,这与企业的长期价值并不矛盾。

产品应该以人为出发点,限度地方便人的生活,提升幸福生活的感受,而不是相反。那些真正尊重消费者的企业,终也会得到消费者的尊重和青睐。

基于这样的理由,名创优品选择了精品低价路线,锁定“品质”和“价格”两个关键词,追求优质与低价的统一。

一个显而易见的事实是,任何一类产品的流行都是以大众化消费为前提,盲目追求品牌和高价可能走向另一个极端。化用刘易斯·芒福德的说法,为了追求消费而进行的一系列短期行为,反而阻碍了大众消费。

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